Am avut putin timp liber si am reusit sa citesc STELL*R, ghidul despre cultura oranizationala scris de Adi Florea. Este o carte usor de citit, simpla, fara sa fie simplista. Nu e pentru “specialisti” ci pentru cei interesati de a afla ce se intampla si de ce in organizatia lor. Mai mult, care ar putea fi solutiile?
Fiecare va retine ce i se potriveste. Personal, sunt interesat de influenta culturii organizationale asupra brand-ului si departamentului de Marketing. Opereaza cu emotiile, este predispus bias-urilor leaderhsip-ului si brandul devine un artefact al culturii organizatiei. Este “unfair”, putine organizatii il fac cum trebuie (as zice maxim 5%).
Care sunt cateva principii culese din aceasa carte care se pot aplica linistit departamantului de Marketing?
1. “Binomul obiceiuri – rezultate. Rezultatele vin din comportamente repetate, obisnuite, normale”.
- Cum arata un brief, cum este dat feedback-ul, care este procesul de dezvoltare a unei campanii? Cum se masoara succesul acestei campanii?
- Care sunt comportamentele pozitive incurajate in departament? Dar cele negative nesanctionate?
- Daca vrei sa modifici rezultatele – schimba obiceiurile (logic).
2. “Structura sustine cultura nu invers”
- Structura este unul din modurile in care se asigura comportamentele repetate.
- Sistemele de marketing sunt vitale (ex. cum se iau deciziile, cum se construieste o campanie). Insa aceste sisteme sunt create de cultura, nu invers.
- Sistemele pot fi “spirale virtuoase” sau in cele mai multe cazuri, “spriale ale mortii“. Exista doua extreme: 1) haos complet, lipsa oricarui sistem si bunul plac al leaderilor; sau 2) birocratie ancrasata, in care totul este o enorma frictiune a controlului si a reducerii costurilor. “Sweet spot-ul” este la mijloc.
3. “Cultura organizationala este suma obiceiurilor si are 3 niveluri: asumptii, valori si artefacte”.
- Zona de asumptii o asimilez narativitatilor nesubstantiate de date care circula intr-o organizatie (spre ex. tb sa scrie “Nou” pe eticheta sau pe un poster, altfel nu il aproba conducerea). M-am lovit de multe ori de asa ceva, pierzi resurse si timp.
- Valorile care conteaza sunt cele reale/ operationale. Spre ex. ce rol are Marketing-ul in organizatie? Unde este centrul de greutate, puterea “de facto”? (ex. in Marketing sau in Procurement?) Cine are ultimul cuvant de spus? Cum este privit brandul si ce inseamna el pentru leadership? Daca valorile reale sunt in jurul constructiei pe termen lung a unui brand, se va vedea (Red Bull, Orange). Daca sunt in jurul capitalizarii pe termen scurt, iar se va vedea.
- Artefacte: brandul devne un artefact al culturii organizationale.
4. “Cultura genotipica” (trasaturile comune ale marketing-ului in general) si “cultura fenotipica” (specifica tarii sau organizatiei), cu comportamente derivate, toxice si dezirabile.
- Pentru rezultate superioare, marketingul trebuie sa tina cont si sa fie adaptat culturii locale, indiferent ce va spune regiunea. Cat despre comportamentele toxice din cultura fenotipica, ei bine, aceste se vad cu ochiul liber.
5. Rolul determinant al leaderilor: “leaderii creeaza cultura, fie ca vor fie ca nu”; “cultura se cascadeaza, indivizii vor urma comportamentul leaderilor, nu cerintel lor”. Leaderii devin driveri sau piedici pentru Marketing:
- Din experienta mea, cel mai important leader care influeneaza decisiv cultura de Marketing nu este CMO-ul ci CEO-ul. Intrucat el este cel care are primul si ultimul cuvant. Si cum CEO-ii de obicei provin din vanzari sau finante, din pacate doar in rare ocazii inteleg valoarea unui brand puternic si cat de greu il poti construi.
- Se traiesc valorile declarate cand se iau deciziile in Board? (ex. valori declarate – “our brands represent our enduring advantage”, valori reale – bugetul de marketing e primul taiat la PF).
6. “Tensiunea culturala”: diferentele intre convingerile oamenilor si aspiratiile organizatiei:
- In Marketing cred ca are 2 niveluri: diferenta dintre cum s-ar astepta oamenii sa se faca lucuruile in departament si cum se fac de fapt (ex. cum se iau deciziile). Apoi abilitatea de a-si gestiona valorile personale in cazul in care industria este discutabila (ex. gambling).
- Exista un teren de mijloc intre indivizi si ce le cere organizatia?
7. “Declararea intentiei” – gandirea inalta (viziune si misiune), Steaua Polara din cultura:
- Marketing-ul este atat impactat cat si implicat direct in demersul strategic. Este impactat, intrucat nu pate fi mai bun decat viziunea si misiunea organizatiei. Cat si implicat, intrucat ar trebui sa contribuie in mod activ, desigur, cata vreme viziunea si misiunea au in centrul lor clientul, nu actionarul.
8. “Frictiunea”:
- Frictiunea se refera in carte la “zgomot” in comunicare. In strategie, la birocratie sau lupta surda intra si inter-departamente. Se poate lega aici si de abilitatea de a lucra sau NU in echipe cu alte departamente. Este imposibil sa faci o treaba decenta in Marketing daca NU poti lucra cu celelalte departamente comerciale: sales, tech, finance.
9. “Skills” – abilitatile vin abia la final, completeaza peisajul cultural:
- “Nu avem oameni buni” este de multe ori doar o obiectie a leadership-ului. Asta nu inseamna ca nu au dreptate, ci ca problemele au plecat din alta parte
- Din perspectiva mea, un departament cu abilitatie scazute reflecta cultura organizationala: Marketing-ul este secundar in organizatie; nu exista autonomie si deciziile se iau arbitrar; puterea este la leaderhip sau CEO si nu o cedeaza catre Middle Management.
- Ca atare, “low skills” poate semnaliza: 1) centrul de greutate nu este in marketing; 2) nu exista un leader care sa poata sa atraga talente; 3) leadershipul nu face diferenta reala intre “low skills” si “high skills”; 4) daca accidental sunt oameni buni, ei bine sunt primii care pleaca dintr-o cultura toxica, lipsita de autonomie.
- Echiparea cu skills in departament vine la final, cand ai o cultura pozitiva
10. “Schimbarea vine doar in momente dificile” pot fi personale, ale leaderilor sau ale organizatiei. “Daca nu ne schimbam, murim”.
- Schimbarea in Marketing se poate face, am nenumarate exemple. Insa pleaca dintr-o problema sau trauma acuta. Momentul ideal de interventie este cand ownerul, leaderul sau CEO-ul ajunge la concluzia ca el personal trebuie sa se transforme pentru a schimba organizatia, inclusiv Marketing-ul. Spre exemplu a inteles ca trebuie sa ofere autonomie, sa profesionalizeze, sa nu mai ia el deciziile. Pentru ca “va muri organizatia”.
- Am avut learning-uri personale interesante cand nu am inteles diferenta intre declaratiile owner-ului (valori aspirationale) si faptul ca nu avea nicio intentie sa se transforme personal (valori reale). Mai ales cand doriti sa va angajati intr-o companie noua, fara istoric pozitiv in Marketing, faceti-va un “due dilligence” foarte bun. E posibil sa fiti al 3-lea care primeste aceleasi declaratii, problema fiind CEO-ul sau cultura.
Cum spuneam la inceput, Marketing-ul opereaza cu emotii si este un produs cultural al organizatiei. Nu este o stiinta, ci o ocupatie cu “trails and learnings”. Putini il fac bine si majoritatea covarsitoare esueaza.
Nu poti avea marci solide fara:
- O cultura pozitiva, centrata pe client si pe constructia pe termen lung a marcii
- Leadership, plecand de la CEO care intelege Marketing-ul si ofera libertate departamentului
- Sisteme in departament bine puse la punct
- Oameni buni, autonomi
La final suma normelor, obisnuintelor si credintelor lederilor va determina cultura departamentului si sanatatea marcilor.
Mult mai multe despre cultura, in STELL*R.